Bình an của nhà lãnh đạo và một triết lý quản trị

Cuộc gọi lúc nửa đêm

Trong bóng tối căn phòng, tác giả nhìn màn hình hiện lên tên một bạn trẻ mình đang dẫn dắt. Toàn thân chị lạnh toát, lồng ngực thắt lại vì một linh cảm. Vừa bấm nút nghe, đầu dây bên kia là tiếng nấc: “Chị ơi… bố em mất rồi…”

Sau một khoảng lặng, bạn nói tiếp: “Nhưng chị ơi… Em đã kịp ôm bố và nói: Bố ơi, bố con mình làm lành với nhau nhé. Bố đã mỉm cười với em rồi mới nhắm mắt”.

Ba ngày trước đó, trong một chương trình đào tạo, chị đã dẫn nhóm bạn trẻ ấy làm bài tập “Nếu chỉ còn một ngày để sống”. Trong bài tập ấy, các học viên được yêu cầu tắt đèn, nhắm mắt và hình dung hôm nay là ngày cuối cùng của cuộc đời mình, rồi nghĩ về người mà họ còn oán giận hoặc chưa kịp làm lành. Bạn trẻ ấy đã khóc trong buổi học, khi nhận ra cái tôi quá lớn đã khiến mình chiến tranh lạnh với bố trong nhiều năm.

Bạn đã kịp về, trước khi hơi thở của cha mình dừng lại mãi mãi.

Tôi đọc đoạn ấy vào một buổi tối cuối tuần, rồi ngồi rất lâu.

Từ trang 149 đến trang 224 trang

Tháng 8 vừa qua, khi giới thiệu cuốn “Giá trị của một tổ chức” do Tiến sĩ Lê Hoàng Oanh, Cục trưởng Cục Thương mại điện tử và Kinh tế số chủ biên, tôi dừng lại ở trang 149. Ở đó, tác giả Nguyễn Thị Minh Huyền đã đưa ra một nhận định mà tôi cho là đáng giá nhất của cả tập sách: một tổ chức không có khác biệt quan điểm thường không phải là một tổ chức bình an, đôi khi đó chỉ là một tổ chức mà mọi người đã chọn cách im lặng.

Những suy ngẫm trong bài viết ấy nay được tác giả triển khai đầy đặn hơn trong cuốn ''Hành trình bình an của nhà lãnh đạo'' dày 224 trang. 

Sách in đẹp, giấy tốt, chữ thoáng, dàn trang có chủ ý với nhiều khoảng trắng. Một cuốn sách bàn về khoảng lặng mà chính khoảng trắng trên trang giấy cũng là một phần nội dung.

Nhưng điều tôi trân trọng nhất nằm ở chỗ khác. Tác giả không phải cây bút chuyên nghiệp, chị là lãnh đạo cấp cục ở một trong những đơn vị nhiều việc nhất Bộ Công Thương.

Ai làm thương mại điện tử đều quen với nhịp độ ấy. Một nền tảng mọc lên, chưa kịp gọi tên đã có nền tảng khác thay chỗ. Một nền tảng vừa xuất hiện đã có nền tảng khác thay thế; một cách bán hàng hôm nay còn mới mẻ, ngày mai đã trở thành đối tượng cần được quản lý bằng pháp luật. Người soạn chính sách luôn ở thế đuổi theo, mà cái họ đuổi theo thì chưa bao giờ chịu đứng yên chờ.

Ở một cơ quan như vậy, chưa bàn việc hay dở, việc dành thời gian để viết trọn một cuốn sách đã là một điều đáng trân trọng.

Khi Google học ngồi thiền

Điều khó nhất của thể loại này là nói chuyện nhà Phật mà không giảng đạo. Cuốn sách làm được, bằng cách dịch hẳn sang ngôn ngữ người điều hành.

Vô thường không xuất hiện dưới tên gọi ấy mà trở thành một bài tập rất cụ thể: ngồi liệt kê những thứ mình đang ngầm giả định sẽ giữ nguyên mãi mãi, có thể là một nhân viên chủ chốt, cũng có thể là sức khỏe của bố mẹ. Gọi bằng ngôn ngữ nhà chùa là quán vô thường; gọi bằng ngôn ngữ phòng họp là quản trị rủi ro. 

Nhân quả cũng không phải một hệ thống siêu hình, mà được đo bằng gan, tim và giấc ngủ của chính người lãnh đạo khi sống quá lâu trong tâm sân giận. Điều mình làm với người khác không biến mất sau khi mọi việc kết thúc; đến đêm khuya, lúc nằm một mình, nó lại quay về, không phải vì người kia còn nhớ mà vì chính mình nhớ. 

Chỗ gặp nhau ấy không phải tác giả gán ghép cho hay, bởi thế giới đã đi trước ta khá xa trên con đường này.

Năm 2007, tại Thung lũng Silicon, một kỹ sư của Google tên là Chade-Meng Tan xây dựng chương trình mang tên Search Inside Yourself, tạm dịch là "Tìm trong chính mình". Chương trình lấy chánh niệm của nhà Phật làm gốc, đặt trong khuôn khổ trí tuệ cảm xúc, với sự cố vấn của Daniel Goleman, tác giả cuốn “Emotional Intelligence”. Chade-Meng Tan chủ ý tránh mọi thuật ngữ tôn giáo, chỉ giữ lại phần thực hành: giảm căng thẳng, điều hoà cảm xúc, nâng khả năng tập trung.

Kết quả không nằm ở cảm nhận. Một nghiên cứu công bố năm 2021 trên Tạp chí Quốc tế về Quản lý Sức khoẻ Nơi làm việc đánh giá chương trình trên 123 nhân viên tại ba văn phòng của một công ty Internet đa quốc gia. Sau bốn tuần, mức độ hạnh phúc tổng thể tăng 6,5%, cảm giác công việc có ý nghĩa tăng 7,7%, khả năng tập trung tăng 10%, độ minh mẫn và sáng tạo tăng 7,4%, mức căng thẳng giảm 5,2%. Sáu tháng sau, các chỉ số ấy còn tiếp tục cải thiện. Chương trình nay do một tổ chức phi lợi nhuận vận hành, đã đưa vào nhiều tập đoàn khác.

Nghĩa là thứ mà cuốn sách này bàn tới không phải chuyện tu tập riêng tư mà là một hướng quản trị đã được kiểm chứng bằng số.

Trong sách có quy tắc 48 giờ. Quy tắc ấy không phải nghĩ ra mà đến từ một người, hồi hơn ba mươi tuổi, đã chấm dứt hợp tác với đối tác trong cơn giận vì một việc lúc đó tưởng lớn, một năm sau nhìn lại thấy nhỏ. Ông mất một người bạn, một cộng sự và rất nhiều tiền. Ông kể không phải lần nào chờ đủ 48 giờ cũng đổi ý, nhưng cái phần đổi ý ấy đã cứu ông rất nhiều thứ trong đời.

Còn bảy trục tự soi thì đi kèm một kỷ luật thật nhất cuốn sách: mỗi quý chỉ chọn sửa một trục. Vì chính tác giả đã có lần soi cả bảy trục rồi viết kế hoạch cải thiện cả bảy. Kế hoạch ấy vỡ trong hai tuần.

Người chỉ huy giấu nỗi đau

Những năm làm báo Quân đội nhân dân, tôi đi dọc tuyến đường tuần tra biên giới đang mở giữa đại ngàn Tây Nguyên. Ở đó tôi gặp câu chuyện về một người mà anh em gọi là “sói biển” Trường Sa. Anh là kỹ sư dày dạn, năm nào cũng nằm ngoài đảo hàng tháng với anh em. Lên tới phó giám đốc công ty, cầu vai đã nhiều sao hạt, anh vẫn lên rừng xuống biển, lọ mọ như một đội trưởng công trình.

Khi đơn vị được giao mở đường tuần tra biên giới, cấp uỷ họp bàn mãi, không tìm được ai tin cậy hơn, lại gọi anh từ Trường Sa về Tây Nguyên. Anh về, mặt còn đen sạm nắng gió Trường Sa lại tiếp tục tráng men cái nắng Trường Sơn, chẳng kêu ca nửa lời. Tuyến đường anh chỉ huy hoàn thành sớm nhất, đẹp nhất.

Chỉ có điều lạ. Hai năm liền anh không một lần nghỉ phép. Bề ngoài vẫn vui vẻ, nhiệt tình. Không ai biết trong lòng anh có một nỗi đau thầm kín. Chỉ đồng chí giám đốc, lâu lâu mới gặp, tinh ý nhận ra trong mắt cấp phó của mình một nỗi buồn man mác. Hỏi hoài không chịu nói. Phải doạ đưa ra chi bộ, anh mới chịu khai: mấy năm biền biệt đi xa, người vợ trẻ ở nhà đã bỏ anh theo người khác, lại còn rắp tâm chiếm luôn ngôi nhà mà cả đời bộ đội chắt chiu anh vừa dựng lên.

Tôi nhớ mãi chi tiết ấy.

Trên tuyến đường ấy, năm năm đầu đã có tám liệt sĩ, đều còn rất trẻ. Gần đồn biên phòng 711 Suối Cát, tỉnh Gia Lai, có một cái am thờ bằng gỗ rừng chênh vênh bên vực sâu. Giữa rừng già không mua được nhang, anh em thắp thuốc lá, đặt lương khô lên đó. Có người bảo nên gọi cái am ấy là mộ gió thì đúng hơn.

Xe đi trong chiều muộn Tây Nguyên, qua đoạn đường nhồi sóc, tôi chợt nhớ câu thơ Phạm Tiến Duật: Nhìn thấy gió vào xoa mắt đắng/Nhìn thấy con đường chạy thẳng vào tim.

Để con đường ấy vươn xa, không chỉ có mồ hôi mà còn có nước mắt, không chỉ có khúc quân hành hùng tráng mà còn những nốt trầm day dứt từ những cảnh đời rất riêng của người lính mở đường.

Đó là chuyện của một thời, của rừng và của biển. Còn hôm nay, tôi ngồi ở một chỗ khác, với một nỗi lo khác.

Khi về nhận nhiệm vụ ở Báo Công Thương, tôi đứng trước một tổ chức đã có lúc trì trệ. Nếp cũ. Nhịp chậm. Có những chỗ người ta quen với việc đủ chỉ tiêu là xong. Tôi đã chọn cách làm mà tôi tin là đúng. Nguyên tắc. Kỷ luật nghiêm. Đặt chuẩn cao rồi yêu cầu thực hiện tới cùng. Có những cuộc họp tôi nóng. Có những lúc tôi nói nặng lời. Tôi tin một tổ chức trì trệ lâu thì không thể vực dậy bằng lời động viên suông.

Cách ấy có hiệu quả. Tờ báo chuyển động. Nhiều chỉ số đi lên. Anh em quen dần với chuẩn mới, rồi tự đặt chuẩn cho mình. Nhưng tôi cũng biết cái giá của nó. Có những xung đột đã xảy ra. Có những người không theo kịp nhịp mới. Có những buổi tối tôi về nhà, ngồi một mình, tự hỏi câu mình nói hôm nay đã đúng liều chưa, hay đã dùng quá tay. Không có thành công nào mà không phải trả giá. Vấn đề là mình có nhìn thẳng vào cái giá ấy hay không.

Đọc cuốn sách này, tôi dừng lâu nhất ở luận điểm gốc của tác giả: thứ lan nhanh nhất trong một tổ chức không phải là quyết định hay quy chế, mà là trạng thái của người đứng đầu. Một người lãnh đạo bước vào cuộc họp với sự căng thẳng thường khiến cả căn phòng căng thẳng theo.

Câu ấy chạm vào chỗ tôi vẫn trăn trở. Bởi kỷ luật làm cho người ta làm đúng. Nhưng kỷ luật một mình không làm cho người ta muốn làm. Khoảng cách giữa hai điều đó là khoảng cách giữa một tổ chức chạy được và một tổ chức chung sức chung lòng.

Đồng chí Bộ trưởng Bộ Công Thương Lê Mạnh Hùng có một tinh thần mà những người từng làm việc cùng đều nhớ, nêu cao từ thời đồng chí còn ở Petrovietnam, đó là “Một đội ngũ, Một mục tiêu”. Trong “một đội ngũ” ấy, hạt nhân chính là người đứng đầu, người chỉ huy, dẫn dắt, đồng hành cùng cả tập thể hướng đến “một mục tiêu” cuối cùng.

Hạt nhân, chứ không phải cái roi. Đó là chỗ tôi thấy một cuốn sách như thế này có giá trị mà một chỉ thị không có được. Chỉ thị buộc người ta làm. Còn khi người đứng đầu viết ra trăn trở rất thật của mình, kể cả những lần mình sai, thì cấp dưới đọc nó không phải với tâm thế người chấp hành. Họ đọc với tâm thế người cùng nghề. Và từ cùng nghề mới đi tới cùng một đội ngũ.

Điều đáng tiếc

Nói cho hết lẽ, cuốn sách có một điều đáng tiếc nhưng không phải ở nội dung.

Suốt 224 trang không một nhân vật nào được nêu tên thật, không một mốc thời gian xác định ngoài đám tang vị chủ tịch tỉnh ở Nam Định. Tất cả đều là một anh làm thực phẩm, một chị làm chuỗi cà phê, một người thầy của tôi. Giá như sách nêu con người thật, có lẽ hay hơn rất nhiều. Tôi tự hỏi hay vì mình là nhà báo, luôn đòi hỏi thông tin phải có nguồn? Nhưng rồi ngẫm sâu hơn tôi hiểu vì sao tác giả chọn cách ấy. Những câu chuyện này quá riêng tư, nêu tên là chạm vào đời người khác. Đó là sự cẩn trọng đáng quý.

Còn một chỗ trống nữa tôi tiếc nhiều hơn. Nhân vật trong sách gần như đều là chủ doanh nghiệp. Người làm nhà nước hầu như vắng bóng.

Mà nghề mình khác thật. Trong sách có người phụ nữ làm ba mươi cửa hàng cà phê, ngồi lại rồi quyết định không mở thêm. Chị ấy có quyền dừng. Người đứng đầu một cơ quan không có cái quyền ấy. Việc đến thì phải nhận. Nhân sự không tự mình quyết. Nhiệm kỳ có hạn, luân chuyển có thể đến bất cứ lúc nào, mà trách nhiệm thì gánh cả hai phía, trên là cấp trên, dưới là dân.

Câu hỏi tác giả đặt ra, nếu ngày mai tôi không còn là lãnh đạo nữa thì sẽ làm gì với một buổi sáng, với người ngoài là bài tập tưởng tượng. Với một cán bộ sắp hết nhiệm kỳ, đó là lịch trình có thật.

Đây chính là chỗ mà vị trí công tác cho phép tác giả nói sâu hơn bất kỳ ai. Tôi mong được đọc điều đó trong cuốn sau.

Có ai đứng lặng ở góc sân

Chương cuối có một đoạn tôi cho là hay nhất sách.

Tác giả dự đám tang một vị chủ tịch tỉnh ở Nam Định, giữa nắng tháng Sáu như đổ lửa. Ông là tiến sĩ nông nghiệp, không để lại tiền bạc hay đất đai. Di sản của ông là những giống lúa ông ngày đêm lội ruộng nghiên cứu, giúp hàng triệu gia đình nông dân thêm ấm no.

Dòng người viếng nối dài từ trong nhà ra tận đầu ngõ. Có các vị lãnh đạo cấp cao. Nhưng hình ảnh lay động tác giả mạnh nhất lại là những bác nông dân chân lấm tay bùn, mặc bộ quần áo sờn cũ, hai tay bưng chiếc nón lá úp trước ngực, đứng lặng lẽ ở góc sân.

Lúc sinh thời, dù có địa vị lớn, ông chưa bao giờ dùng hào quang để áp đặt người khác. Ông sẵn sàng ngồi bệt xuống hiên nhà cùng người nông dân, nghe những lo toan của họ như người ruột thịt.

Đứng lẫn trong dòng người ấy, tác giả nhìn ra cánh đồng lúa đang vào mùa trĩu hạt. Chị nhận ra một điều: bông lúa nào còn lép, còn rỗng bên trong thì luôn ngẩng cao đầu, bông lúa nào trĩu nặng và chín vàng thì lại khiêm nhường cúi xuống.

Tôi gấp sách lại và nghĩ về những người đã gặp trên đường tuần tra biên giới. Về người chỉ huy phải bị doạ đưa ra chi bộ mới chịu nói ra nỗi đau. Về hai người lính trẻ nằm lại nơi dốc đá, có cái am thờ gỗ rừng mà đồng đội thắp thuốc lá thay nhang.

Họ chưa từng đọc một cuốn sách nào về bình an. Nhưng cái cách họ sống và cái cách đồng đội nhớ về họ chính là điều mà cuốn sách này đi tìm.

Câu hỏi cuốn sách để lại, tôi nghĩ, không phải là làm sao để bình an. Câu hỏi là mỗi người đứng đầu chúng ta, khi dòng người tiễn mình đi, sẽ có ai đứng lặng ở góc sân.