SME phải thay đổi để đáp ứng chuẩn FDI
Tại tọa đàm “3-5 năm tới: SME cần thay đổi gì để bứt phá?” ngày 2/10, TS.Tô Nhật, Phó Chủ tịch sáng lập Tập đoàn Amaccao và ông Hồ Quang Minh, Nhà sáng lập BNI Việt Nam, cho rằng tăng trưởng của doanh nghiệp nhỏ và vừa không chỉ phụ thuộc vào nỗ lực, mà trước hết là lựa chọn đúng hướng, tổ chức lại bộ máy và xây dựng đội ngũ.
TS.Tô Nhật, Phó Chủ tịch sáng lập Tập đoàn Amaccao (thứ hai từ phải sang) và ông Hồ Quang Minh, Nhà sáng lập BNI Việt Nam (thứ 2 từ trái sang) chia sẻ tại Tọa đàm “3-5 năm tới: SME cần thay đổi gì để bứt phá?” trong khuôn khổ sự kiện kết nối kinh doanh ngành công nghiệp dấu ấn 2000+ tỷ diễn ra ngày 2/10.
Theo TS.Tô Nhật, khi doanh nghiệp còn nhỏ, người sáng lập thường trực tiếp làm hầu hết công việc. Nhưng khi quy mô tăng lên, cách điều hành này có thể trở thành điểm nghẽn. Ông dẫn câu chuyện một cặp vợ chồng kinh doanh 17 năm, doanh thu khoảng 300 tỷ đồng nhưng luôn trong tình trạng quá tải, từng nghĩ đến việc đóng cửa doanh nghiệp. Sau khi thay đổi cách quản trị, xây dựng hệ thống, phân quyền và phát triển đội ngũ, sau 4 năm họ có ba doanh nghiệp, doanh thu tăng lên khoảng 500 tỷ đồng. “Doanh nghiệp càng lớn thì người chủ càng phải nhàn”, TS.Tô Nhật nói.
Theo ông, người sáng lập ở giai đoạn đầu giống như một cầu thủ trực tiếp thi đấu. Khi doanh nghiệp phát triển, vai trò này phải chuyển dần sang huấn luyện viên và sau đó là người thiết kế cuộc chơi. Trọng tâm lúc này là xây dựng hệ thống, phân quyền và phát triển những người đủ năng lực đảm nhiệm công việc. “Người lãnh đạo có khát vọng rất lớn nhưng đội ngũ bên dưới không có ai đủ năng lực để thực hiện thì cũng không thể làm được việc lớn”, ông nói.
Ông Hồ Quang Minh cho rằng khát vọng của người sáng lập cần đi cùng một đội ngũ chia sẻ tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi. Theo ông, việc “chia” cơ hội, lợi ích và trách nhiệm là một phần quan trọng để hình thành đội ngũ có thể đồng hành lâu dài với doanh nghiệp.
Một hướng tăng trưởng được các diễn giả nhấn mạnh là tham gia sâu hơn vào chuỗi cung ứng của doanh nghiệp FDI. Tuy nhiên, theo TS.Tô Nhật, khoảng cách từ một SME đến vị trí nhà cung cấp không chỉ nằm ở vốn hay quy mô.
Khoảng 9 năm trước, khi trực tiếp điều hành một nhà máy nhựa quy mô nhỏ, ông đặt mục tiêu trở thành nhà cung cấp cho Samsung. Bài toán đầu tiên, theo ông, là hiểu chính xác yêu cầu kỹ thuật của khách hàng và xây dựng năng lực đáp ứng các tiêu chuẩn đó. Sau đó là tìm cách tiếp cận đúng người trong hệ sinh thái của khách hàng. “Không vào được phòng thi thì dù doanh nghiệp có giỏi đến đâu cũng không có cơ hội”, TS.Tô Nhật nói.
Khi có cơ hội tham gia, doanh nghiệp phải cạnh tranh bằng chất lượng, giá và dịch vụ. Với trường hợp của mình, ông cho biết doanh nghiệp chấp nhận tư vấn kỹ thuật, hỗ trợ thiết kế để khách hàng trực tiếp đánh giá năng lực. Sau đơn hàng đầu tiên, doanh nghiệp tiếp tục thực hiện vượt những gì đã cam kết, từng bước tạo dựng uy tín và được giới thiệu tới những doanh nghiệp khác trong cùng hệ sinh thái.
Từ kinh nghiệm này, TS.Tô Nhật cho rằng SME muốn trở thành nhà cung cấp cho doanh nghiệp FDI phải chuẩn bị đồng thời năng lực kỹ thuật, chất lượng, giá, dịch vụ và khả năng thực thi. Cùng với đó là cách tiếp cận khách hàng phù hợp. “Muốn nhận lại thì trước hết phải tạo ra giá trị thật và giải quyết được vấn đề thật cho khách hàng”, ông nói.
Câu chuyện này cũng cho thấy một yêu cầu khác đối với SME: Không thể chỉ tập trung vào sản phẩm của mình mà phải hiểu cách thức vận hành của chuỗi cung ứng và yêu cầu cụ thể của từng khách hàng.
Không đủ lực đi một mình, cần liên kết để đi xa
Một SME có thể khó đáp ứng cùng lúc các yêu cầu về quy mô, vốn, công nghệ và năng lực thực thi của những khách hàng lớn. Nhưng khi các doanh nghiệp có năng lực bổ trợ liên kết với nhau, những mắt xích riêng lẻ có thể tạo thành một chuỗi cung ứng hoàn chỉnh hơn. Đây là hướng Venus Group theo đuổi khi tập trung vào hệ sinh thái khu công nghiệp, sản xuất, xây dựng, FDI và công nghiệp phụ trợ. Ông Nguyễn Danh Quang, Giám đốc Công ty TNHH Bao bì TQT, Chủ tịch Venus Group, cho biết mô hình này không chỉ kết nối doanh nghiệp theo ngành nghề mà theo nhu cầu của nhà máy và các dự án công nghiệp. Sau 9 năm, Venus có hơn 50 thành viên, tạo giá trị giao dịch hơn 2.000 tỷ đồng và đặt mục tiêu mở rộng lên 108 doanh nghiệp.
Theo ông Nguyễn Danh Quang, khi cùng tập trung vào một nhóm khách hàng, các thành viên có thể hiểu rõ hơn nhu cầu của nhà máy, chia sẻ thông tin về đầu mối quyết định và hỗ trợ nhau tiếp cận khách hàng. Mỗi doanh nghiệp đảm nhiệm một mắt xích như tổng thầu, cơ điện, thép tiền chế, môi trường, logistics, bao bì...
“Không thể chỉ đi một mình, các doanh nghiệp bổ trợ cho nhau trong cùng một hệ sinh thái”, TS.Tô Nhật nói. Tuy nhiên, liên kết không chỉ là tập hợp nhiều doanh nghiệp. Theo TS.Tô Nhật, các thành viên phải thống nhất những tiêu chuẩn chung về chất lượng, giá, tiến độ và trách nhiệm thực hiện. “Quy tắc danh dự” vì vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc duy trì niềm tin và chất lượng của cả mạng lưới.
Ông Hồ Quang Minh cho rằng doanh nghiệp có nguồn lực hữu hạn nên không thể tham gia quá nhiều cộng đồng mà thiếu chiều sâu. Điều quan trọng là xác định mục tiêu 3-5-10 năm và lựa chọn những mạng lưới phù hợp. “Ăn cây nào, rào cây ấy”, ông Minh nói, đồng thời nhấn mạnh mạng lưới không thể thay thế năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Sản phẩm phải đáp ứng yêu cầu, đội ngũ phải thực hiện đúng cam kết và doanh nghiệp phải tạo được giá trị cho khách hàng.
Định hướng liên kết doanh nghiệp cũng được đề cập tại Nghị quyết 68-NQ/TW ngày 4/5/2025 của Bộ Chính trị về phát triển kinh tế tư nhân, với yêu cầu xây dựng các chuỗi liên kết theo cụm ngành, chuỗi giá trị, chuỗi cung ứng; khuyến khích doanh nghiệp lớn dẫn dắt chuỗi cung ứng nội địa và kết nối với doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Với SME, tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị vì thế không chỉ là câu chuyện nâng năng lực của từng doanh nghiệp. Đó còn là khả năng tìm được những đối tác có năng lực bổ trợ và cùng đáp ứng yêu cầu của khách hàng lớn. Theo TS.Tô Nhật, khi doanh nghiệp bước sang quy mô mới, người đứng đầu cũng phải thay đổi cách làm. “Lựa chọn quan trọng hơn nỗ lực”, ông nói. Doanh nghiệp có thể làm việc 14-16 giờ mỗi ngày nhưng nếu đi sai hướng thì nỗ lực đó khó tạo ra bước tăng trưởng tương xứng.
Với SME, bước vào chuỗi FDI vì vậy bắt đầu từ những thay đổi bên trong: Người chủ phải biết phân quyền, đội ngũ phải đủ năng lực, sản phẩm phải đáp ứng tiêu chuẩn và doanh nghiệp phải giữ được cam kết với khách hàng. Khi năng lực riêng lẻ chưa đủ, liên kết với những doanh nghiệp bổ trợ có thể mở thêm cơ hội tham gia các đơn hàng và chuỗi cung ứng lớn.
Theo các chuyên gia, liên kết không chỉ để chia sẻ cơ hội mà còn giúp các SME bổ trợ năng lực, thống nhất tiêu chuẩn và nâng sức cạnh tranh. Khi từng doanh nghiệp phát huy thế mạnh riêng, cùng đáp ứng yêu cầu chung, khả năng tham gia sâu hơn vào chuỗi cung ứng lớn sẽ được mở rộng.